صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق ارزیابی عملکرد 7

مبانی نظری و پیشینه تحقیق ارزیابی عملکرد 7 (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

72771074295 2382891-20002500 دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت دانشکده مدیریت و حسابداری گروه آموزشی مدیریت پایاننامه تحصیلی جهت اخذ درجه کارشناسی ارشد رشته: مدیریت بازرگانی گرایش: بازرگانی داخلی عنوان: ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید با استفاده از رویکردDEA مطالعه موردی شرکت سایپا استاد راهنما : دکتر سید یحیی سید دانش استاد مشاور : دکتر علیپور نگارش : پروانه شاکر تشکر و قدردانی از زحمات جناب آقاي دكتر سيد يحيي سيد دانش استاد راهنماي اين پايان نامه بخاطر راهنماييهاي ارزنده، رفع مشكلات و موانع علمي تشكر و قدرداني مي نمايم. از جناب آقاي دكتر ابراهيم چيراني و جناب آقاي دكتر مهدي فدايي داوران گرامي كه با مشاوره هاي علمي خويش مرا ياري نمودند تشكر و قدرداني مي نمايم. تقدیم به به همسر گرامي كه در طول تحصيل همواره مشوق و در راه رسيدن به هدف مراعات و كمك حال من بودند فهرست جداول عنوان صفحه Contents TOC \o "1-3" \h \z \u 2-1 ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc518472746 \h 42-1-1 مقدمه PAGEREF _Toc518472747 \h 42-1-2 تاریخچه ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc518472748 \h 42-1-3 تعریف ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc518472749 \h 62-1-4 اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc518472750 \h 72-1-5 فرآیند ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc518472751 \h 82-1-6 انواع مدل‌های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc518472752 \h 112-1-6-1 مدل اسكور PAGEREF _Toc518472753 \h 112-1-6-2 مدل تعالي عملكرد سازماني اروپا PAGEREF _Toc518472754 \h 122-1-6-3 مدل کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc518472755 \h 122-1-6-4 مدل ارزیابی عملکرد 360 درجه PAGEREF _Toc518472756 \h 132-1-6-5 مدل برتری سازمانی PAGEREF _Toc518472757 \h 132-1-6-6 مدل تحلیل پوششی داده‌ها PAGEREF _Toc518472758 \h 142-1-7 ویژگی‌های یک مدل مناسب برای ارزیابی PAGEREF _Toc518472759 \h 152-4 پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc518472760 \h 17فهرست منابع و مأخذ PAGEREF _Toc518472761 \h 108 2653030304228500 31559574930بخش اول:ارزیابی عملکرد00بخش اول:ارزیابی عملکرد 2549525421068500 2-1 ارزیابی عملکرد 2-1-1 مقدمه بقا و دوام سازمان‌ها و همچنين توسعه آن‌ها نيازمند درك به هنگام فرصت‌‌هاي محيطي و تغییرات در بازار است. سازمان‌هايي كه توان درك قواعد بازار را دارند، شانس بيشتري براي بهره‌مندی از فرصت‌ها مي‌يابند. تكنولوژي‌هاي جديد نگرش‌هاي نو و روش‌هاي نوين همه مي‌توانند قواعد موجود را دگرگون سازند و شرايطی كاملاً نوين بيا‌فرينند (عطافر و همکاران، 147:1389). امروزه مسائل ناشی از افزایش رقابت و پیچیدگی محیط، سازمان‌ها را به فکر استفاده از روش‌های کاراتر و موثرتری در اداره امورشان انداخته است (آذر و دیگران، 1384)به بیان دیگر با گسترده‌تر شدن سازمان‌ها و افزایش دامنه نظارتی مدیران، ارزیابی و کنترل واحدهای سازمانی به ضرورتی برای مدیران تبدیل می‌شود. یکی از وظایف مدیران نظارت بر عملکرد سازمان‌هاست. (صالحی صادقیانی و دیگران، 1387:75). 2-1-2 تاریخچه ارزیابی عملکرد از دیرباز تا‌ کنون، ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه‌هاي به دست آوردن اطلاعات براي تصمیم‌گیري در سازمان‌ها به شمار رفته است و قدمت شکل‌گیری نظام ارزيابي عملكرد به صورت رسمي را می‌توان به سه قرن پيش بازگرداند(تارمینا:103:2009) که در طول زمان با توجه به نيازهاي سازمان كامل‌تر گشته است. اما استفاده از نظام‌های ارزیابی به طور رسمی به قرن نوزدهم بر می‌گردد. در این دوره از ابزارهای بسیار ابتدایی برای ارزیابی سطح کیفی ستانده سازمان استفاده می‌شد (خدایی، 1387:10). بین سال‌هاي 1975 تا 1980 سازمان‌ها می‌توانستند تنها با تصمیم‌گیری بر اساس معیارهای مالی به موفقیت خود اطمینان داشته باشند، ولیکن با افزایش رقابت در بازارها، مدیران علاوه بر اندازه‌هاي مالی نیازمند آگاهی از سایر جنبه‌های عملکرد سازمان نیز می‌باشند. در دیدگاه سنتی، مهم‌ترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد، ولی در دیدگاه نوین، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. مدیریت بر ارزیابی دستگاه‌ها براساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوت‌های اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود رضایت، ارتقا سطح کارکرد و در نهایت اثربخشی فعالیت‌های سازمان خواهد بود. در صورتی که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد و توسعه بهبود عملکرد و فعالیت‌های سازمان و افراد بوده و پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی نداشته باشد، سازمان‌ها خود به استقرار نظام ارزیابی می روند و به طور مستمر برای بهبود مکانیزم های آن تلاش می‌نمایند. برآیند این تلاش‌ها، ایجاد خود ارزیابی در سازمان‌هاست که پیامد نگرشی رشد و توسعه عملکرد و در نهایت تحقق سریع‌تر و بهتر اهداف سازمانی می‌باشد (نجفی و همکاران، 1387). در دوره حاضر ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته به مراتب تکامل‌یافته‌تر بوده و همسو با الگوی تحول اندیشه‌های مدیریت، ماهیت و کارکردهای آن توسعه‌یافته است. در سال‌های اخیر عواملی چون رقابت شدید، جهانی شدن و انفجار تکنولوژی، یادگیری سازمانی، قابلیت‌های خلق دانش و نوآوری عوامل غالب در ایجاد مزیت رقابتی هستند، به تبع آن، سازمان‌ها مجبورند در جستجوی معیارهایی فراتر از سنجه‌های مالی سنتی باشند(متین و همکاران، 1389). جدول2-1 تمایز دیدگاه‌های سنتی و نوین در ارزیابی ویژگی‌هامعطوف به قضاوت(یادآوری عملکرد)معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)نقش ارزیابی کنندهقضاوت و اندازه‌گیری عملکردمشورت دهنده و تسهیل‌کننده عملکرددوره ارزیابیگذشتهآیندهاستانداردهای ارزیابینظر سازمان و مدیرانخود استاندارد گذاریهدفکنترلرشد، توسعه و بهبودسبکدستوریگفتگو ( صفری، 1381 :20) 2-1-3 تعریف ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد فرایندی است که همه سازمان‌ها باید آن را انجام دهند آن‌ها ممکن است این کار را به صورت کاملاً سیستماتیک و یا خیلی سریع و خاص انجام دهند ولی به هر حال برای بهبود عملکرد باید به آن توجه کنند. این ارزیابی به واقع نوعی مصون‌سازی سازمان در برابر آفات پیش‌روست (پارکر، 2000). بدین ترتیب ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می‌گردد که به منظور افزایش سطح بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به اهداف به شیوه‌ای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد، به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد «نحوه استفاده از منابع» اساساً در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌دهد، که عمده‌ترین شاخص آن صرفه ‌اقتصادی یا بهینه بودن فعالیت‌هاست. از سوی دیگر ارزیابی عملکرد در بعد «سازمانی» معمولاً معرف اثربخشی فعالیت‌هاست، منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات می‌باشد. (خدائی، 28:1387). در تعریفی جامع، فرايند سنجش جامع عملكرد، در قالب عباراتي نظير: كارايي، اثربخشي، توانمندسازي، قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم براي تحقق اهداف و وظايف سازماني، ساختاري، برنامه‌ای و توسعه بلندمدت سازمان ارزيابي عملكرد سازمان اطلاق می‌شود و یا به عبارت ديگر منظور ارزيابي عملكرد اين است كه مدير كليه امكانات مصرف‌شده اعم از مادی و معنوي را با بازدهي كار بر اساس معيارهاي مورد قبول مقايسه كند تا روشن شود كه به اهداف كمي و كيفي مورد انتظار نائل آمده است یا خیر (سهرابی و خان محمدی، 6:1386). 2-1-4 اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد رقابت فزاینده برای منابع کمیاب و تقاضای پاسخگویی از جانب سیاست‌گذاران و برنامه‌ریزان، موسسه‌ها و مراکز پژوهشی را تحت فشار قرارداده تا ارتباط و کیفیت نتیجه‌ها ونیز بهبود و سازگاری پژوهش‌ها را در اولویت قرار دهند. در نتیجه ارزیابی و بهبود عملکرد واحدهای پژوهشی در بسیاری از کشورها در حال توسعه در اولویت قرار دارد(محمودی، 1391: 28). ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد، موجب هوشمندی سیستم وبر انگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند: با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین‌شده مشخص می‌شود که آیا سیاست‌های تدوین‌شده به صورت موفقیت‌آمیزی به اجرا در آمده‌اند. با اندازه‌گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین اندازه‌گیری رضایت کارکنان و مشتریان، مشخص می‌شود آیا سیاست‌ها به طور صحیح تدوین‌شده‌اند. کسب اطلاعات از وضعیت موجود سازمان و اینکه در چه مرحله از دستیابی به اهداف است. شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاطی که نیازمند بهبود هستند یا باید برای تأمین نیازهای فعلی یا آتی ساختار سازمان تنظیم شوند. (قلی زاده، 1389: 4) 2-1-5 فرآیند ارزیابی عملکرد فرایند ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سازمان این فرصت را می‌دهد که مشکلات را شناسایی کند تا عمل صحیح را قبل از اینکه مشکلات بزرگ شود انجام دهد(کوئنگ، 2000). هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از اقدامات با ترتیب و توالی خاص منطقی و هدفمند می‌باشد. ارزیابی عملکرد مستلزم پیمودن گام‌های متعدد است. گام‌های مورد نظر در ارزیابی عملکرد به شرح زیر می‌باشد: قدم اول: تعریف فرآیند در شناسایی فرآیند، شناسایی این که چه چیزی را می‌خواهیم اندازه‌گیری کنیم، مدنظر است. معمولاً فرآیندها و عملیات بسیار زیادند اگر عملیات ما چندگانه باشند، به لحاظ اقتصادی، فرایندی را بایستی انتخاب نمود که از نظر مشتری (داخلی و خارجی) مهم تر هستند. قدم دوم: تشخیص فعالیت‌های بحرانی جهت ارزیابی بسیار مهم است که تنها فعالیت‌های بحرانی را برای اندازه‌گیری انتخاب کنیم این فعالیت‌ها را اندازه‌گیری می‌کنیم تا بتوانیم آن‌ها را کنترل کنیم. در هنگام انتخاب بایستی روی فضاها و فرایندهای کلیدی تمرکز کرد نه بر روی انسان‌ها. قدم سوم: شناسایی اهداف و استانداردهای عملکرد قدم چهارم: اعمال شاخص‌های عملکردی قدم پنجم: شناسایی گروه‌های مسئول قدم ششم :جمع‌آوری داده‌ها قدم هفتم : تحلیل گزارش عملکرد واقعی قدم هشتم: مقایسه عملکرد واقعی باهدف قدم نهم: اقدام به منظور به‌کارگیری عملیات اصلاحی برای بهبود مستمر عملکرد از طریق مکانیسم بازخورد، وجود حلقه بازخورد در واقع اثربخش شدن نظام ارزیابی را تضمین می‌کند (کوئنگ، 2000). 23170147492 15817853832225شکل 2-1 فرآیند ارزیابی عملکرد00شکل 2-1 فرآیند ارزیابی عملکرد 2-1-6 انواع مدل‌های ارزیابی عملکرد روش‌هاي متفاوتي براي سنجش و ارزيابي عملكرد طراحي شده است كه مديران سازمان‌ها با توجه به هدف از ارزيابي و نوع سازمان از روش يا مدل خاصي بهره مي‌گيرند و يا با تركيب و تلفيق چند مدل، مدل مورد نياز خود را طراحي مي‌کنند، لذا شناخت الگوهاي مختلف ارزیابی عملكرد و تشخيص و به‌کارگیری صحيح و به جاي اين الگوها در سازمان، از جمله مسايل بسيار مهم در اين مقوله است. (احمدوند و همکاران، 1391) در ادامه به برخی از مهم‌ترین آن‌ها اشاره شده است: 2-1-6-1 مدل اسكور انجمن زنجيره تأمین ایالات‌متحده، مدلي با نام اسکور( مدل مرجع عملياتي زنجيره تأمین) را به عنوان نوعي استاندارد صنعتي در زمينه مديريت زنجيره تأمین ارائه داد كه آخرين نسخه آن در سال 2008عرضه شده است. اين مدل، مفاهيم متداول و معمول فرايند‌هاي تجاري، مهندسي مجدد، بازاريابي و سنجش فرايندها را در چارچوب متقاطع عملياتي تركيب مي‌كند. اين مدل، با ارائه تعريف و تشريح استاندارد از فرايندهاي مديريتي و روابط آن‌ها و ملاك‌هاي سنجش كارايي استاندارد، بستر استانداردسازي و بهبود مستمر را براي هر نوع زنجيره تأمین فراهم مي‌سازد. مزيت اصلي ارزيابي عملكرد توسط اين مدل نسبت به مدل‌هاي پيشين، فرایند گرا بودن ديدگاه آن است(فیض‌آبادی، 1382). 2-1-6-2 مدل تعالي عملكرد سازماني اروپا مدل بنياد اروپايي كيفيت، چارچوبي براي ارزيابي و بهبود سازمان بوده و داراي مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان سرآمد بايد به آن‌ها دست يابد. در حقیقت این مدل ابزاري اجرايي است به منظور کمک به سازمان‌ها براي اطمينان از تحقق استقرار سيستم مديريتي مناسب به وسيله سنجش ميزان قرار گرفتن در مسير برتري پايدار و همچنین به آن‌ها كمك مي‌كند تا فاصله‌ها را شناسايي و سپس راه‌حل‌ها را با انگيزه بيشتر تعيين كنند. چارچوب این مدل بر پايه نه حوزه ايجاد شده است. پنج حوزه از آن‌ها، گروه توانمند‌سازها را تشكيل مي‌دهند که عبارت‌اند از : رهبری، كاركنان، سیاست‌ها و استراتژی‌ها، منابع و‌ ذی‌نفعان و فرآیندها و بیان‌کننده نوع فعاليت‌هاي سازمان و چگونگي انجام آن‌ها هستند و چهار حوزه باقيمانده گروه نتايج را تشكيل مي‌دهند که عبارت‌اند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج كلیدی عملكرد و خواسته‌هايي را مشخص می‌کنند كه سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آن‌ها دست يابد. 2-1-6-3 مدل کارت امتیازی متوازن یکی از مشهورترین و شناخته‌شده‌ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی‌متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف، پاسخگویی به چهار سؤال اساسی زیر را امکان‌پذیر می‌سازد. نگاه‌ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی) در چه زمینه‌هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب‌وکار) نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان) چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری). (آمادو و همکاران، 391:2012) 2-1-6-4 مدل ارزیابی عملکرد 360 درجه شیوه ارزیابی  360 درجه که عمدتاً در مجموعه‌های صنعتی کاربرد داشته و با بهره‌گیری از یک متدولوژی خاص به روش ارزیابی عملکرد کارکنان در حوزه‌های مختلف در قالب ارزیابی رئیس از مرئوس، مرئوس از رئیس، همکاران هم طراز از یکدیگر و غیره می‌پردازد، از جمله شیوه‌های متداول خصوصاً در واحدهای صنعتی بوده است که به واسطه طراحی برخی چک‌لیست‌های خاص مدیریتی که توسط طراحان و مشاورین، در پردازش این شیوه‌نامه بدان می‌پردازند با در نظر گرفتن آثار و نتایج جمع‌آوری شده از سوی ارزیابان در پایان دوره ارزیابی، سازمان را با یک دامنه محدود از نتایج ارزیابی بدون در نظر گرفتن روایی و اعتبار آن  به جهت دریافت آرا و نظرات کارکنان در رابطه با یکدیگر مواجه می‌نماید (آمادو و همکاران، 2012). 2-1-6-5 مدل برتری سازمانی مدل برتری سازمانی، مدلی برای ارزیابی است که در کشورهای اروپایی پایه‌گذاری شد و اصول و مفاهیم اصلی آن با اصول و مفاهیم مدیریت کیفیت جامع مشترکات زیادی دارد. این مدل، چارچوبی غیر تجویزی است که وجود راه‌های زیادی را برای دسترسی به برتری پایدار تأیید می‌کند. در حمایت از این رویکرد غیر تجویزی یک دسته مفاهیم اصلی وجود دارد، اما این به معنای جامعیت آن‌ها نیست و همراه با توسعه و بهبود یک سازمان برتر، تغییر خواهند کرد (معتضدیان، 1389). با توجه به هزينه بالاي ايجاد سیستم‌های اطلاعات در سازمان‌های خدماتي و صنعتي، تصمیم‌گیرندگان، مجريان و پژوهشگران همواره تمايل داشته‌اند موفقيت اين سرمایه‌گذاری‌ها را ارزيابي و به نحوی بسنجند. مجريان خواسته‌اند ارزش سرمایه‌گذاری در تکنولوژي اطلاعات را تعيين نمايند و يا مشکلات را تشخيص داده، مبادرت به اقدامات اصلاحي نمايند. همچنين محققان تمايل داشته‌اند صحت نظریه‌های خود را در مورد سيستم اطلاعات آزمون نمايند (نعمت‌بخش و همکاران، 1380 ). 2-1-6-6 مدل تحلیل پوششی داده‌ها تحلیل پوششی داده‌ها، مفهومی از محاسبه ارزیابی سطوح کارایی را در داخل یک گروه از سازمان نشان می‌دهد که کارایی هر واحد در مقایسه با گروهی محاسبه می‌شود که دارای بیش‌ترین عملکرد هستند. این تکنیک، روشی بر مبنای برنامه‌ریزی ریاضی بوده و امکان محاسبه کارایی تکنیکی را برای واحدهای تصمیم‌گیرنده با چند ورودی و چند خروجی، بدون نیاز به اختصاص وزن به ورودی‌ها و خروجی‌ها و همسنگ کردن آن‌ها فراهم می‌کند (دوستی و همکاران، 72:1387). از آنجا که در این پژوهش از مدل تحلیل پوششی داده‌ها بهره گرفته شده است در بخش سوم از این فصل به طور کامل به شرح و بسط آن پرداخته شده است. 2-1-7 ویژگی‌های یک مدل مناسب برای ارزیابی اصولاً سیستم‌های ارزیابی با توجه به شرایط و مقتضیات سازمان طراحی می‌شوند. البته این مطالب به این معنا نیست که هر سازمانی باید یک الگو برای خود طراحی کند بلکه منظور این است که هر سازمانی باید الگوی موجود را با شرایط سازمانی وفق دهد، چرا که شاید هزینه طراحی و ایجاد یک الگو آن‌قدر زیاد باشد که از نظر اقتصادی به صرفه نباشد و چه بسا الگوهای کاملی وجود دارد که قبلاً این مسیر را طی کرده‌اند و قابلیت‌های زیادی برای استفاده در سازمان مورد نظر دارند ولی در هر صورت هر سیستم ارزیابی عملکرد باید از یک سری الزامات خاصی برخوردار باشد. پارکر معتقد است مواردی مثل عملی بودن، قابل‌فهم بودن برای عموم، بهبود دادن خود ارزیابی به صورت مستمر، بیشتر بودن مزایا از هزینه‌ها و دارا بودن معیارهای واقعی و مستدل و قوی از ویژگی‌های یک نظام ارزیابی عملکرد است. وجود شاخص‌های عملکردی (مانند اهداف کمی و کیفی، نرخ رشد سازمان، نرخ رشد بهره‌وری، . .) و شاخص‌های غیر عملکردی (مانند توانایی سازمان برای تعیین آرمان‌ها و مأموریت‌ها، توانایی سازمان برای شناخت نیاز آینده، . .) نیز می‌تواند از الزامات یک سیستم و الگوی ارزیابی عملکرد باشد. (رازانی، 1382) 681355416560بخش:پیشینه تحقیق00بخش:پیشینه تحقیق 2342515406400000 2-4 پیشینه تحقیق سارانگا و موسر در سال 2010 با انتشار مقاله‌ای با عنوان«ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید با استفاده از زنجیره ارزش و رویکرد DEA»چنین بیان داشته‌اند که با توجه به شدت رقابت کنونی، شرکت‌ها مجبور به پاسخگویی سریع و دقیق به نیازهای مشتریان هستند تا از این طریق با جلب رضایت آن‌ها، موفقیت‌های خود را در بازارهایشان حفظ و بهبود بخشند. در این شرایط نقش تأمین‌کنندگان و مباحث مرتبط با آن‌ها در مدیریت زنجیره تأمین‌کنندگان از اهمیت فراوانی برخوردار گشته است همچنین تاکید دارند امروزه مدیریت خرید و عرضه در عملکرد عملیاتی و مالی به طور فزاینده‌ای مهم است. هانگ در سال 2011 در مقاله‌ای تحت عنوان «فعالیت‌های مبتنی بر برنامه‌ریزی زنجیره ی تأمین برای رقابتی در محیط جهانی: رویکرد ANP فازی» را ارائه کرد. از دیدگاه این محقق مدیریت زنجیره تأمین به شرکت‌های مدرن اجازه می‌دهد تا قابلیت‌های خود را بکار بگیرند و به طور منعطف به تقاضاهای متنوع مشتریان پاسخ‌گویند. بنابراین، زنجیره تأمین متنوع و خطوط تولید چندگانه موجب مزیت رقابتی بیشتر در بازار پر خطر جهانی می‌شود. محققان در این مقاله این رویکرد را با استفاده از رویکرد فعالیت مبتنی بر هزینه و مدیریت مورد بررسی قراردادند. 4 نیرو و عامل در این تحقیق تجزیه و تحلیل قرار گرفت. این عوامل عبارت‌اند از: خطر و ارزش تحلیل‌شده خطر، عوامل موثر بر تصمیم‌گیری و ارزیابی، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه‌ای (ANP) و برنامه‌ریزی فازی. مدل پیشنهادی در این تحقیق عوامل موثر را در هزینه، ساختار مدیریتی، تحلیل رقابتی و مدیریت ریسک می‌داند. یانگ و همکاران در سال 2009 در مقاله‌ای تحت عنوان «سیستم‌های ارزیابی تأمین‌کننده مبتنی بر رویکرد AHP/ANP برای صنایع نساجی» به بررسی تحلیل این صنعت با رویکردAHP/ANP پرداخت. از دیدگاه این محققان نقش اصلی سیستم‌های ارزیابی دستیابی به مزیت رقابتی است که موجب موفقیت می‌شود. موفقیت در تولید ممکن است به تناسب بین سیستم ارزیابی عملکرد در عملیات تولید و اهداف سازمان بستگی داشته باشد. معیارهای عملکرد در این تحقیق عبارت‌اند از: هزینه، حمل‌ونقل، کارکنان، انعطاف‌پذیری، کیفیت و مورد استفاده قرار دادند. محققان برای هر کدام از این عوامل وزن تعیین کرده و پرسشنامه را بر مبنای آن طراحی کردند. داگدویرن و یوکسل در سال 2010 مقاله‌ای را با عنوان «مدل فرآیند تحلیل شبکه‌ای (ANP) برای اندازه‌گیری سطوح رقابتی بخشی» ارائه کردند. هدف از این اندازه‌گیری سطوح رقابت‌پذیری در سازمان و با استفاده از تحلیل 5 نیروی پورتر است که با استفاده از تکنیک ANP فازی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. چارچوب مورد مطالعه در این تحقیق بر مبنای 2 فرضیه بوده است. تفکر یا فرضیه اول، رویکرد ضروری برای تحلیل فازی پیچیدگی است که دارای ماهیت رقابتی می‌باشد. تفکر دوم در تعاملات چندجانبه بین تحلیل 5 نیروی پورتر مورد ملاحظه قرار می‌گیرد. در این مقاله ابتدا عوامل و زیرمجموعه‌ها شناسایی شدند و سپس تأثیر هر یک از آن‌ها مورد بررسی قرار خواهد گرفت. ای لاکامی و دبلیو آی. اسمیت در نوشتاری با عنوان «هزینه‌یابی هدف و مدیریت زنجیره عرضه» که در سال 1385 توسط اعتمادی و آقایی تحت ترجمه قرار گرفت، هزینه‌یابی هدف را به عنوان یکی از سامانه‌های مدیریت هزینه تشریح می‌کنند و استفاده از این شیوه را به عنوان یک ابزار برای بهبود مدیریت زنجیره عرضه بررسی می‌کنند. کرباسیان و همکاران (کرباسیان و همکاران، 1390) مقاله‌ای را با عنوان «کاربرد مدل ISM جهت سطح‌بندی شاخص‌های انتخاب تأمین‌کنندگان چابک و رتبه‌بندی تأمین‌کنندگان با استفاده از روش TOPSIS-AHP فازی» ارائه کردند. این مقاله حاصل 2 تحقیق در حوزه چابکی و ISM است. این پژوهش ابتدا به شناسایی معیارهای سنجش تأمین‌کنندگان چابک پرداخته است. سپس با استفاده از روش مدل ساختاری تفسیری به سطح‌بندی این عوامل و دسته‌بندی آن‌ها پرداخت. دارابی و سعیدی در سال 1387مقاله‌ای را تحت عنوان « طراحی یک مدل تلفیقی برای ارزیابی عملکرد تأمین‌کنندگان و تخصیص سفارش ها با استفاده از مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها و برنامه‌ریزی چند هدفه» ارائه کردند. با ظهور زنجیره تأمین, واحدهای صنعتی و خدماتی, ذهن خود را معطوف تأمین‌کنندگان خود کردند و با پیشرفت صنایع و خدمات به این نکته دست یافتند که قیمت پیشنهادی تأمین‌کنندگان تنها ملاک انتخاب و همکاری با آنان نیست. در این نوشتار که بر اساس فرآیند عملی انتخاب تأمین‌کنندگان در محیط‌های واقعی شکل‌گرفته، ابتدا به کمک روش تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) به رتبه‌بندی تأمین‌کنندگان با توجه به ورودی و خروجی‌های مدل می‌پردازد. اصغری زاده و قاسمی در سال 1388 در مقاله‌ای با عنوان«مسیر تعالی عملکرد زنجیره عرضه:رهیافتی نوآورانه در جهت نیل به مدیریت زنجیره عرضه جامع»که به صورت مطالعه موردی در شرکت شهروند به اجرا درآمد چنین بیان داشته‌اند که یکی از راهکارهای عملیاتی بهبود عملکرد فروشگاه‌های زنجیره‌ای، مدیریت زنجیره عرضه می‌باشد. از این رو در تحقیق خود راهکارهای عملیاتی در جهت بهبود عملکرد زنجیره عرضه را در قالب مدل ارائه داده‌اند. میر غفوری و همکارانش در سال 1382 مقاله‌ای با عنوان«طراحی مدل سلسله مراتبی زنجیره عرضه»را منتشر نموده‌اند که به صورت مطالعه موردی در مجتمع صنایع لاستیک یزد به اجرا درآمده است چنین بیان داشته‌اند که در سال‌های اخیر، سازمان‌ها به علت مواجه‌شدن با چالش‌های عمده در مدیریت، توجه خاصی به زنجیره عرضه و مدیریت آن مبذول داشته‌اند. آنان در مقاله خود یک مدل سلسله مراتبی در مورد زنجیره عرضه و اجرای آن در صنایع را پیشنهاد داده‌اند. زنجیرانی و مدرس یزدی در مقاله‌ای با عنوان«رویکرد مصداقی سنجش عملکرد زنجیره تأمین»که در سال 1385 به صورت مطالعه موردی در صنعت خودرو به انجام رسید، مدل جامعی را تدوین نمودند که بر دو رویکرد اصلی اثربخشی اجرای اهداف استراتژیک زنجیره و تأمین رضایت مراکز ذی‌نفع در آن مبتنی بوده است. حجی و باقر زاده در مقاله‌ای با عنوان «توسعه الگوی مدیریت زنجیره عرضه و استفاده از تئوری محدودیت‎ها» که در سال 1386 به انجام رسیده است، بهینه‌سازی فرآیندهای سازمانی و یکپارچه‌سازی آن‌ها، جوهره جدید تئوری سازمان معرفی می‌کنند. آنان رویکرد مدیریت زنجیره عرضه را در سال‌های اخیر موثرترین گام در این زمینه می‌دانند. زنجیردار و همکارانش در سال 1388 در مقاله‌ای با عنوان«تحلیلی بر هزینه‌های کیفیت در مدیریت زنجیره عرضه» چنین بیان می‌دارند که سازمان‌ها به منظور رسیدن به مقاصد تجاری و موفقیت در چالش‌های مدیریتی، باید توجه خاصی به زنجیره عرضه داشته باشند و مدیریت کارآمد و موفق در زنجیره عرضه که هدف آن برآورده ساختن نیازهای مشتریان به طور مستقیم یا غیرمستقیم است را منوط به استفاده از برخی روش‌های نوین مدیریتی می‌دانند و در این راستا مدیریت عرضه را در اولویت معرفی می‌کنند. فهرست منابع و مأخذ آذر، عادل ؛ افسر، امیر. (۱۳84)، سنجش عملکرد اثربخش در بانکهای ایران با نگاه استراتژیک و رویکرد مدل امتیازات متوازن، مجموعه مقالات دومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، تهران، جهاد دانشگاهی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. احمدوند، علی محمد؛ تربتی، امیر؛ پوررضا، ناصر؛ نادری، مهدی ؛ فیروزشاهی، محسن. (۱۳۹۱)، مدل تلفیقی کارت امتیازی متوازن و تعالی به منظور بهبود عملکرد؛مطالعه موردی، فصل نامه راهبردهای آموزش، شماره ۱، ۵۸-51. اصغری زاده، عزت الله و قاسمی، احمد رضا، مسیر تعالی عملکرد زنجیره عرضه:رهیافتی نوآورانه در جهت نیل به مدیریت مدیریت زنجیره عرضه جامع(مطالعه موردی زنجیره عرضه شرکت شهروند)، فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی، شماره 52، 124-97 حاله. حسن، کریمیان، حسین، 1389، انتخاب مناسب ترین ساختار برای بهبود قابلیت اعتماد سیستم با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP)، نشریه بین المللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید، ص32-24. حنفی زاده. پیام، موسوی. حسن، امین نایی. محمد، 1388، ارائه مدلی برای ارزیابی و رتبه بندی جایگاههای عرضه سوخت با رویکرد فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، مجله مدیریت توسعه و تحول، ص 56-35. خدایی، سمیه، مؤمنی، منصور؛ و بشیری، مجتبی. (۱۳۸۸)، ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده از مدل ترکیبی BSC-DEA، مدیریت صنعتی، شماره ۳، ۱۵۲-137 دارابی. ماهان، سعیدی. محمد سعید، 1387، طراحی یک مدل تلفیقی برای ارزیابی عملکرد تامین کنندگان و تخصیص سفارش ها با استفاده از مدل های تحلیل پوششی داده ها و برنامه ریاضی چند هدفه، مهندسی خودرو و صنایع وابسته، سال اول، شماره 4، ص 11-5. سهرابی، روح‌الله وخان‌محمدی، هادی (۱۳۸۶)، بررسی و تحلیل نظام ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور و ارائه پیشنهاد‌های بهبود، تهران، مرکز همایش‌های علمی، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد. ظرافت. مجید، ساعتی. صابر، معماریان. عزیزالله، 1387، ارزیابی صحت نتایج حاصل از EFQM از طریق DEA، مجله علوم پایه دانشگاه آزاد، سال 18، شماره 2/70، صص 11-24. عطافر، علی و امری، الهام. (۱۳۹۰)، ارزیابی عملکرد اداره مخابرات شهرستان آباده بر اساس رضایت ارباب رجوع"، مدیریت فرهنگ سازمانی، تهران، شماره ۲۳، ۱۶۷-145. قلی زاده، محمدرضا، ارائۀ یک الگوی تلفیقی به منظور بخش بندی بازار هدف صنعت گردشگری با استفاده از رویکرد AWOT (مطالعه موردی :استان گیلان)، پایان نامۀ کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی رشت، 1389. کرباسیان، مهدی، خبوشانی. اعظم، جوانمردی. محمد، زنجپرچی. محمود، 1390، کاربرد مدل ISM جهت سطح بندی شاخص های انتخاب تامین کنندگان چابک و رتبه بندی تامین کنندگان با استفاده از روش AHP، مجله پژوهشی مدیریت تولید و عملیات، سال دوم، شماره دوم، ص 122-107. گیل عسگر. رمضان، صاثب. کیوان، ارجمندی. رضا، خراسانی- نعت الله، 1389، تدوین استراتژی یکپارچه زیست محیطی پارک جنگلی صفارود به روشANP، فصلنامه علوم و فنون منابع طبیعی، سال ششم، شماره اول، ص 127-112. لاکامی، ای و اسمیت، دبلیو آی، هزینه یابی هدف و مدیریت زنجیره عرضه، ترجمه حسین اعتمادی و حسن آقایی، نشریه حسابدار، 1385، سال هیجدهم، شماره 159، 85-24 متین، حسن؛ جام پر از می، مونا؛ یزدانی، حمید؛ سادات بیریایی، هانیه. (۱۳۸۹). "بررسی رابطه بین گرایش استراتژیک شرکت با عملکرد سازمانی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن"، مدیریت بازرگانی، شماره ۶، ۱۱۲-97. محرابیان، سعید؛ ساعتی مهتدی، صابر و هادی، علی. (۱۳۹۰). "ارزیابی کارایی شعب بانک اقتصاد نوین با ترکیبی از روش شبکه عصبی و تحلیل پوششی داده‌ها"، تحقیق در عملیات و کاربرد‌های آن(ریاضیات کاربردی)، شماره8، 39-29. مهرگان، محمدرضا، مدلهاي كمي در ارزيابي عملكرد سازمانها: تحليل پوششي داده ها"چاپ دوم، دانشكدۀ مديريت دانشگاه تهران، 1391. نجفی سید اسماعیل، آریانژاد میر بهادر، حسین زاده لطفی فرهاد و ابن الرسول سید اصغر، 1387، ارزیابی کارایی با تلفیق دو نظام اندازه گیری BSC و DEA، (پژوهشگر) فصلنامه مدیریت، سال 5، شماره 11 یقین لو، مهرانگیز، آسیب شناسی سازمان خرید، 1389، تدبیر، شماره 221، 63-57 Amado. Carla A. F. , Santo. Sérgio P. S. , Marques. Pedro M. (2012)” Integrating the Data Envelopment Analysis and the Balanced Scorecard approaches for enhanced performance assessment” Omega, ۴۰, ۳۹۰-403. Boran. F, Genc. S,Kurt. M, Akay. D, 2009,A multi-criteria inturionistic fuzzy group decision making for supplier selection with TOPPSIS method. Bloom, N. , van Reenen, J. , 2007. Measuring and explaining management practices across firms and countries. Quarterly Journal of Economics 122, 1351–1408. Chen. Fu-Hsiang. , Hsu. Tsung-Shin. , Tzeng. . Gwo-Hshiung. (۲۰۱۱)” A balanced scorecard approach to establish a performance evaluation and relationship model for hot spring hotels based on a hybrid MCDM model combining DEMATEL and ANP” International Journal of Hospitality Management, ۳۰, ۹۰۸-932 Chen, Y. , Zhu, J. , 2004. Measuring information technology’s indirect impact on firm performance. Information Technology and Management 5, 9–22. Croom. S, Romano. P, Giannakis. M, “Supply chain management: an analytical framework for critical literature review” , European Journal of Purchasing & Supply Management, 2000, No. 6, pp. 67 – 83. Dagdevirem. M,Yuksel. I,2010, A fuzzy analytic network process (ANP) model for measurement of the sectorial competition level(SCL), Expert systems with Applications, Vol. 37,pp1005-1014. Erdem. A, Gocen. E,2011, Development of a decision support system for supplier evaluation and order allocation, Expert System with Applications, Vol. 39, pp1-11. Ellram, L. M. , Zsidisin, G. A. , Siferd, S. , Stanly, M. , 2002. The impact of purchasing and supply management activities on corporate success. The Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing and Supply 38 (1), 4–17. Hung. S,2011,Activity-based divergent supply chain planning for competitive advantage in the risky global environment: A DEMATEL-ANP Fuzzy goal programming approach, Expert systems with Applications, Vol. 38, pp9053-9062. Keskin. G, Ilhan. S, Ozkan. C,2010, The fuzzy ART algorithm: Acategorization method for supplier evaluation and selection, Export system with Applications, Vol. 37, pp. 1235-1240. Lee. H,Kim. Ch, Cho. H,Park. Y,2009, An ANP-based technology network for identification of care technologies: A case of telecommunication technologies, Expert Systems with Applications, Vol. 36,pp. 894-908. Pressey. A, Winkihofer. H, Tzokas. N,2009, Purchasing practices in small to medium sized enterprises an examination of strategic purchasing adoption, supplier evaluation and supplier capabilities, Vol. 15, pp 214-226. Sarkar. A. Mohapatra. P,2006, Evaluation of Suppler capability and performance: A method for supply base reduction. Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 12, pp148-163. Saragna. H and Moser. R, “ Performance evaluation of purchasing and supply management using value chain DEA approach” , European Journal of operational Research, 2010, No. 207, pp. 197 – 205. Tan. K, “ A framework of supply chain management literature”, European Journal of Purchasing & Supply Management, 2001, No. 7, pp. 39 – 48. Wu. T,Shunk. D,2007, a methodology for supplier evaluation and selection in supplier-based manufacturing environment, International Journal of Manufactoring Technology and Management, Vol. 11, No. 2, pp 174-192. Yang. Ch, Chung. Sh,Huang. R, Manufacturing evaluation system based on AHP/ANP approach for wafer fabricating industry , Export systems with applications, Vol. 36, pp11369- 11377. Zeydan. M, Colpan. C, Cobanoglu. C,2011, A combined methodology for supplier selection and performance evaluation, Expert system with Applications, Vol. 38, pp2741-2751. Zhu, J. , 2004. Imprecise DEA via standard linear DEA models with a revisit to a Korean mobile telecommunications firm. Operations Research 52, 323–329.